Revista de Investigación Científica y Tecnológica
Alpha Centauri
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Gestión de alto desempeño y su relación con los resultados
empresariales en empresas del Perú
High performance management and its relationship with business results in companies in peru
Jimler Alberto Paredes Flores
jimlerp@gmail.com
Universidad Nacional Federico Villarreal, Perú
Resumen
El propósito central de este estudio consistió en analizar cómo la gestión de alto desempeño se
vincula con los resultados empresariales en empresas del Perú. La investigación se desarrolló
bajo un enfoque cuantitativo de carácter aplicado, utilizando un diseño no experimental,
transversal y correlacional; la muestra fue censal e incluyó a 80 trabajadores (profesionales y
mandos medios) quienes accedieron voluntariamente a participar en la investigación. Debido a
la no normalidad de los datos verificada con Kolmogorov–Smirnov, se utilizó la correlación
Rho de Spearman. Los hallazgos evidenciaron significancia estadística (p = 0,000 < 0,05) y
una asociación directa de magnitud muy alta entre las variables del estudio (Rho = 0,898). A
nivel dimensional, se observaron relaciones positivas y significativas entre gestión de alto
desempeño y resultados financieros (Rho = 0,817; p = 0,000), indicadores operativos (Rho =
0,814; p = 0,000) e indicadores de recursos humanos (Rho = 0,603; p = 0,000). En
consecuencia, se aceptaron las hipótesis específicas y se confirmó que fortalecer prácticas de
alto desempeño se correspondió con mejor rendimiento financiero, mayor eficiencia operativa
y mejores métricas de personal, brindando información valiosa que respalde la toma de
decisiones de la gerencia en el ámbito empresarial peruano.
Palabras claves: gestión, resultados, finanzas, operaciones, personal.
Abstract
The central purpose of this study was to analyze how high-performance management is linked
to business results in Peruvian companies. The research was conducted using an applied
quantitative approach, employing a non-experimental, cross-sectional, and correlational
design. The sample was a census and included 80 employees (professionals and middle
managers) who voluntarily agreed to participate in the research. Due to the non-normality of
the data, verified using the Kolmogorov-Smirnov test, Spearman's rho correlation was used.
The findings showed statistical significance (p = 0.000 < 0.05) and a very strong direct
association between the study variables (rho = 0.898). At the dimensional level, positive and
significant relationships were observed between high-performance management and financial
results (Rho = 0.817; p = 0.000), operational indicators (Rho = 0.814; p = 0.000), and human
resource indicators (Rho = 0.603; p = 0.000). Consequently, the specific hypotheses were
accepted, confirming that strengthening high-performance practices corresponded to better
financial performance, greater operational efficiency, and improved personnel metrics,
providing valuable information to support management decision-making in the Peruvian
business environment.
Keywords: management, results, finance, operations, personnel.
Publicado: 17/02/2026
Aceptado: 16/02/2026
Recibido: 07/01/2026
Open Access
Article scientific
https://doi.org/10.47422/ac.v7i1.217
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Introducción
La gestión de alto desempeño se ha consolidado como un
enfoque estratégico clave para las organizaciones que
buscan mejorar su competitividad y sostenibilidad en
entornos económicos cambiantes. Este tipo de gestión
integra prácticas orientadas a maximizar la eficiencia, el
compromiso del capital humano y el uso óptimo de los
recursos organizacionales, lo que repercute directamente
en los resultados empresariales, tanto financieros como no
financieros. En el contexto peruano, donde coexisten
empresas de distintos tamaños y niveles de formalización,
analizar esta relación resulta relevante para comprender
cómo las prácticas gerenciales influyen en el desempeño
organizacional.
Las organizaciones enfrentan el desafío constante de
adaptarse a condiciones internas y externas cada vez más
complejas, lo que exige que los colaboradores alcancen
altos niveles de rendimiento para garantizar la eficiencia de
los procesos y el crecimiento empresarial (Chacón, 2024).
A nivel global, esta situación es especialmente crítica para
las MIPYME, que representan la mayor parte del tejido
empresarial y del empleo, según la World Trade
Organization [WTO] (2020). Sin embargo, diversos
estudios evidencian que la falta de coordinación, apoyo
interno y prácticas de gestión adecuadas limita el logro de
resultados sostenibles, tanto en economías desarrolladas
como emergentes (Elvekrok et al., 2022).
En el Perú, el desempeño empresarial se ve afectado por
factores estructurales como la elevada informalidad
laboral, la limitada adopción tecnológica y la escasa
inversión en el desarrollo del talento humano (Fórum
MBA, 2023; El Peruano, 2024). Estas debilidades se
reflejan en altas tasas de cierre empresarial, especialmente
en Lima, donde se concentra una proporción significativa
de nacimientos y salidas del mercado (Instituto Nacional
de Estadística e Informática [INEI], 2024). La ausencia de
una gestión orientada al alto desempeño restringe la
productividad, reduce la competitividad y compromete la
sostenibilidad de las empresas, particularmente en sectores
intensivos en mano de obra y altamente expuestos a
cambios del entorno.
Medina et al. (2021) analizaron en Colombia el impacto de
diferentes configuraciones de prácticas de gestión del
capital humano sobre los resultados organizacionales,
utilizando un enfoque cuantitativo y el método PLS-SEM.
Sus hallazgos evidenciaron que la aplicación aislada de
dichas prácticas no garantiza mejoras en el desempeño,
resaltando la importancia de considerar variables
contextuales y la integración sistémica de la gestión
humana. Este antecedente aporta una visión crítica sobre la
efectividad de las prácticas de alto desempeño cuando no
se alinean con el entorno organizacional.
Jiménez (2020) examinó la relación entre la gestión de
habilidades empresariales y la sostenibilidad comercial en
pequeñas empresas de Lima, encontrando una correlación
alta y significativa entre ambas variables. El estudio
destaca que el fortalecimiento de capacidades gerenciales
y la articulación entre actores clave favorecen la
permanencia y el crecimiento empresarial. Estos resultados
refuerzan la importancia de la gestión estratégica del
talento como componente del alto desempeño
organizacional.
Alvarado (2022) investigó la relación entre la gestión por
procesos y la gestión por resultados en una entidad pública
del sector educativo en Ucayali, identificando una
asociación elevada entre ambas variables. A pesar de que
los niveles percibidos de gestión fueron mayoritariamente
regulares, el estudio evidenció que la alineación de
procesos con objetivos institucionales constituye un factor
determinante para mejorar el desempeño organizacional.
Cepeda y Ortega (2020) abordaron la relación entre el
capital intelectual, la co-creación de valor y el desempeño
organizacional en el sector deportivo español, mediante
modelos de ecuaciones estructurales. Sus resultados
demostraron que la interacción entre organizaciones y sus
aliados estratégicos fortalece los resultados empresariales,
aportando evidencia sobre la relevancia de los activos
intangibles y la colaboración como elementos del alto
desempeño.
Ríos (2022) analizó la relación entre la gestión
administrativa y el desempeño laboral en una organización
pública de Lambayeque, encontrando correlaciones
positivas significativas entre planificación, organización,
dirección y control con el desempeño del personal. Este
estudio confirma que prácticas administrativas
estructuradas y coherentes influyen favorablemente en el
rendimiento de los trabajadores, lo que repercute en los
resultados institucionales.
Anccasi (2022) examinó la gestión pública por resultados
y su vínculo con el desempeño por objetivos en el Gobierno
Regional de Huancavelica, identificando relaciones
positivas entre el planeamiento estratégico y el desempeño
laboral. Aunque no todas las dimensiones mostraron
asociaciones significativas, el estudio resalta el potencial
de los enfoques orientados a resultados para mejorar la
gestión y el cumplimiento de objetivos institucionales.
Piguave y Vegas (2021) estudiaron el empowerment como
herramienta estratégica de gestión en una empresa pública
ecuatoriana, concluyendo que el empoderamiento del
personal favorece la generación de oportunidades y mejora
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el desempeño laboral. Este antecedente aporta evidencia
cualitativa sobre la importancia del liderazgo participativo
y la autonomía como factores clave del alto desempeño
organizacional.
Van et al. (2020) analizaron el impacto de un programa de
formación en liderazgo basado en la satisfacción de
necesidades psicológicas sobre el bienestar y la motivación
laboral. Los resultados mostraron efectos positivos en
líderes de equipo, aunque con evidencia limitada sobre su
impacto directo en el rendimiento empresarial. Este estudio
contribuye a comprender el rol del bienestar psicológico
como antecedente del desempeño organizacional.
La investigación se justifica por su aporte teórico, al
integrar enfoques como la visión basada en recursos, las
capacidades dinámicas y el modelo de habilidades,
motivación y oportunidad para explicar la relación entre la
gestión de alto desempeño y los resultados empresariales.
Desde una perspectiva práctica, los hallazgos ofrecen
insumos relevantes para que los directivos peruanos
diseñen estrategias orientadas a mejorar la eficiencia, la
competitividad y la sostenibilidad organizacional.
Asimismo, el enfoque metodológico cuantitativo y el uso
de instrumentos validados permiten generar evidencia
empírica replicable en contextos similares.
El objetivo general del estudio es determinar la relación
entre la gestión de alto desempeño y los resultados
empresariales en empresas del Perú. De manera específica,
se busca analizar cómo esta gestión se vincula con los
resultados financieros, los indicadores operativos y los
indicadores de recursos humanos, con el fin de ofrecer una
visión integral del impacto de las prácticas de alto
desempeño en el contexto empresarial peruano.
Materiales y métodos
La investigación se desarrolló bajo un enfoque aplicado,
debido a que estuvo orientada a generar aportes prácticos
frente a problemáticas reales del ámbito empresarial,
específicamente en lo relacionado con la gestión de alto
desempeño y su vínculo con los resultados empresariales.
Este tipo de estudio se caracteriza por su orientación
operativa y su énfasis en la mejora de procesos
organizacionales, buscando soluciones concretas
sustentadas en evidencia empírica (Polania et al., 2020).
Asimismo, se adoptó un nivel correlacional, ya que el
propósito central fue analizar la relación existente entre las
variables sin establecer vínculos causales directos
(Méndez, 2020).
El enfoque metodológico fue cuantitativo, lo que permitió
recolectar y analizar datos numéricos con el fin de
identificar patrones estadísticos y establecer relaciones
significativas entre las variables estudiadas. Este enfoque
facilita la generalización de los resultados y aporta
rigurosidad al análisis mediante el uso de técnicas
estadísticas apropiadas (Méndez, 2020). En cuanto al
diseño, la investigación fue no experimental, dado que las
variables no fueron manipuladas, sino observadas en su
contexto natural, permitiendo una comprensión objetiva
del fenómeno empresarial analizado. Además, se empleó
un diseño transversal, ya que la información fue
recolectada en un solo momento del tiempo, ofreciendo una
visión puntual y representativa de la realidad estudiada
(Hernández y Mendoza, 2018).
La población estuvo conformada por trabajadores
profesionales y mandos medios de empresas privadas
formales del Perú, vinculados a procesos de gestión del
desempeño y resultados empresariales. Este grupo incluyó
jefes de área, coordinadores, supervisores y personal
administrativo de empresas medianas y grandes, quienes
comparten características relevantes para el análisis del
fenómeno investigado (Cabezas, 2018). A partir de esta
población, se seleccionó una muestra de 80 participantes,
utilizando un muestreo no probabilístico por conveniencia,
en función de la accesibilidad y disposición de las
organizaciones para colaborar en el estudio (Hernández y
Mendoza, 2018).
Respecto a las variables, la gestión de alto desempeño fue
considerada como variable independiente y se
operacionalizó a través de tres dimensiones: gestión de
recursos humanos, gestión operativa y gestión estratégica.
Por su parte, los resultados empresariales constituyeron la
variable dependiente, evaluada mediante resultados
financieros, indicadores operativos e indicadores de
recursos humanos. Cada dimensión fue medida a través de
indicadores específicos, lo que permitió una evaluación
integral y coherente de ambas variables en el contexto
empresarial peruano.
Para la recolección de datos se empleó la técnica de la
encuesta, utilizando como instrumento el cuestionario. Se
aplicaron dos cuestionarios estructurados dirigidos a los
participantes de la muestra, con el propósito de obtener
información cuantificable sobre las prácticas de gestión de
alto desempeño y los resultados empresariales percibidos.
Estos instrumentos permitieron recoger datos de manera
sistemática y estandarizada, asegurando la consistencia de
la información obtenida.
El procesamiento de los datos se realizó inicialmente en
Microsoft Excel, donde se organizó y codificó la
información para garantizar su coherencia. Posteriormente,
los datos fueron exportados al software estadístico SPSS,
herramienta que facilitó la ejecución de los análisis
descriptivos e inferenciales. En la fase descriptiva se
emplearon tablas de frecuencia y representaciones gráficas
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para sintetizar los resultados y visualizar tendencias. Para
contrastar las hipótesis planteadas, se utilizó el coeficiente
Rho de Spearman, estableciendo un nivel de significancia
del 5%, lo que permitió determinar la existencia de
relaciones estadísticamente significativas entre las
variables analizadas.
Resultados
Resultados Inferenciales: Prueba de normalidad
Tabla 1
Normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico
gl
Sig.
0.103
80
0.035
0.121
80
0.006
0.125
80
0.004
0.108
80
0.022
0.110
80
0.017
0.107
80
0.024
0.123
80
0.005
0.107
80
0.024
a. Corrección de significación de Lilliefors
Debido a que la muestra es mayor a 50 participantes y fue
de 80 personas, se empleó la prueba de normalidad de
Kolmogorov-Smirnov con corrección de Lilliefors. En
todos los casos el valor de significancia obtenido fue menor
a 0,05: para la Gestión de alto desempeño se obtuvo
p=0,035 (Gestión de Recursos Humanos p=0,006; Gestión
Operativa p=0,004; Gestión Estratégica p=0,022) y para
Resultados empresariales p=0,017 (Resultados financieros
p=0,024; Indicadores operativos p=0,005; Indicadores de
recursos humanos p=0,024). Esto implicó el rechazo de Ho
y la aceptación de HI; por lo tanto, todas las variables y
dimensiones evaluadas presentaron distribución no normal.
Por lo cual se justificó el uso de estadísticos no
paramétricos, siendo adecuado el coeficiente de
correlación Rho de Spearman para el contraste de las
hipótesis inferenciales entre las variables del estudio.
Prueba Inferencial de la Hipótesis General
Tabla 2
Correlación estadística de las variables: Gestión de alto desempeño y Resultados empresariales
Resultados empresariales
Gestión de alto
desempeño
Coeficiente de correlación (Rho de Spearman)
,898**
Sig. (bilateral)
0.000
N
80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
En la Tabla 2 se observó un valor de significancia p = 0,000
< 0,05, lo que evidenció significancia estadística. El
coeficiente Rho = 0,898 indicó una relación directa y de
magnitud muy alta entre la gestión de alto desempeño y los
resultados empresariales. En consecuencia, se rechazó Ho
y se aceptó la hipótesis alterna Hg (Existe relación entre la
gestión de alto desempeño y los resultados empresariales
en empresas del Perú.). Este hallazgo, sustentado en una
muestra de 80 trabajadores, demostró que fortalecer la
gestión de alto desempeño se correspondió con mejores
resultados empresariales, confirmando que dichas prácticas
constituyeron un factor decisivo para el logro
organizacional y empresarial.
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Prueba Inferencial de la Hipótesis Específica 1
Tabla 3
Correlación estadística entre la variable y dimensión: Gestión de alto desempeño y Resultados Financieros
Resultados Financieros
Gestión de alto
desempeño
Coeficiente de correlación (Rho de Spearman)
,817**
Sig. (bilateral)
0.000
N
80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
En la Tabla 3 se registró p = 0,000 < 0,05, confirmándose
asociación significativa. El coeficiente Rho = 0,817 reflejó
una relación directa de magnitud alta entre la gestión de
alto desempeño y los resultados financieros. Por tanto, se
rechazó Ho y se aceptó la hipótesis alterna H1,
concluyéndose que el fortalecimiento de prácticas de
gestión de alto desempeño se asoció con mejor rendimiento
financiero.
Prueba Inferencial de la Hipótesis Específica 2
Tabla 4
Correlación estadística entre la variable y dimensión: Gestión de alto desempeño e Indicadores Operativos
Indicadores Operativos
Gestión de alto desempeño
Coeficiente de correlación (Rho de Spearman)
,814**
Sig. (bilateral)
0.000
N
80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La Tabla 4 mostró p = 0,000 < 0,05, lo que evidenció
significancia estadística. El coeficiente Rho = 0,814 indicó
una relación directa y alta entre la gestión de alto
desempeño y los indicadores operativos. En consecuencia,
se rechazó Ho y se aceptó la hipótesis alternativa H2,
corroborándose que las prácticas de alto desempeño se
asociaron con mejoras operativas. Este resultado,
verificado con la información de 80 participantes,
evidenció que la gestión de alto desempeño se relacionó
con la mejora de los indicadores operativos, reflejada en
mayor eficiencia, cumplimiento de metas y optimización
de procesos.
Prueba Inferencial de la Hipótesis Específica 3
Tabla 5
Correlación estadística entre la variable y dimensión: Gestión de alto desempeño e Indicadores de Recursos Humanos
Indicadores de Recursos Humanos
Gestión de alto desempeño
Coeficiente de correlación (Rho de
Spearman)
,603**
Sig. (bilateral)
0.000
N
80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Finalmente, en la Tabla 5 se constató p = 0,000 < 0,05, lo
que demostró significancia estadística. El coeficiente Rho
= 0,603 evidenció una relación directa de magnitud
moderada entre la gestión de alto desempeño y los
indicadores de recursos humanos. Por consiguiente, se
rechazó Ho y se aceptó la hipótesis alterna H3,
estableciéndose que impulsar la gestión de alto desempeño
se asoció con mejoras en las métricas de personal como
capacitación, productividad y retención.
Discusión
El estudio evidenció, con una muestra de 80 trabajadores,
una relación directa y de magnitud muy alta entre la gestión
de alto desempeño y los resultados empresariales (p =
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0,000 < 0,05; Rho = 0,898), por lo que se rechazó la
hipótesis nula y se aceptó la hipótesis de investigación. Este
resultado fue congruente con lo reportado por Rojas (2024)
en gobiernos locales del Callao, donde la gestión pública,
la gestión basada en resultados y el desempeño financiero
mostraron asociaciones elevadas (Rho = 0,944; 0,877;
0,875; R-cuadrado ajustado = 0,919; p = 0,000), sugiriendo
que marcos de gestión robustos se traducen en desempeños
superiores. En contraste, Medina et al. (2021), con 550
cuestionarios y mínimos cuadrados parciales, no hallaron
efectos positivos de ciertas configuraciones de prácticas de
gestión del capital humano sobre los resultados
organizativos y recomendaron considerar variables
contextuales moderadoras, lo que ayudó a interpretar que,
en las empresas analizadas, la coherencia sistémica de la
gestión de alto desempeño habría sido un factor decisivo
para la magnitud observada.
En el vínculo entre gestión de alto desempeño y resultados
financieros se confirmó una relación directa y alta (p =
0,000 < 0,05; Rho = 0,817). La dirección y el tamaño del
efecto fueron convergentes con Jiménez (2020), quien en
41 pequeñas empresas de Lima reportó una relación
altamente significativa entre habilidades empresariales y
sostenibilidad comercial (R de Spearman = 0,803; p <
0,01). De forma complementaria, Cepeda y Ortega (2020)
mostraron, mediante ecuaciones estructurales basadas en
varianza, que la integración entre capital intelectual y co-
creación de valor impulsa los resultados empresariales. En
conjunto, la literatura respaldó que prácticas de alto
desempeño alineadas con capacidades, información y
aprendizaje organizacional fortalecen los retornos
financieros, coherentes con la magnitud alta encontrada.
En los indicadores operativos se observó una relación
directa y alta con la gestión de alto desempeño (p = 0,000
< 0,05; Rho = 0,814). Este patrón dialogó con Ríos (2022),
quien identificó relaciones positivas entre dimensiones de
la gestión administrativa y el desempeño laboral en
servidores públicos: planificación (rho = 0,636; p = 0,002),
organización (rho = 0,699; p = 0,000), dirección (rho =
0,621; p = 0,003) y control (rho = 0,559; p = 0,008), además
de una relación global alta (rho = 0,716; p = 0,000). De
manera concordante, Alvarado (2022) halló en la Dirección
Regional de Educación de Ucayali un nexo elevado entre
gestión por procesos y gestión por resultados (rho = 0,782;
p = 0,000). A la vez, Anccasi (2022) mostró en el Gobierno
Regional de Huancavelica un efecto positivo del
planeamiento estratégico sobre el desempeño en el puesto
(r = 0,443; p = 0,002), junto con relaciones no significativas
en gestión de recursos (r = 0,289; p = 0,054) y gestión por
indicadores (r = −0,230; p = 0,129), lo que subrayó que el
impacto operativo depende de qué prácticas se
implementan y con qué rigor. Así, ordenar procesos,
planificar y controlar con estándares de alto desempeño se
asoció con mayor eficiencia, cumplimiento de metas y
optimización de procesos, en línea con la magnitud
observada.
En los indicadores de recursos humanos se verificó una
relación directa de magnitud moderada con la gestión de
alto desempeño (p = 0,000 < 0,05; Rho = 0,603). Este
resultado fue coherente con Bernal et al. (2020), quienes en
253 empresas mexicanas encontraron evidencia estadística
de dependencia entre capital humano y desempeño
organizacional mediante regresión lineal. También
coincidió con Van et al. (2020), que evaluaron un programa
de liderazgo centrado en bienestar psicológico y hallaron
beneficios moderados a muy grandes en satisfacción de
autonomía y motivación intrínseca para los líderes frente a
un grupo de control, vinculando la satisfacción de
necesidades con rendimiento. Desde una perspectiva
cualitativa, Piguave y Vegas (2021) concluyeron que el
empowerment operó como herramienta de gestión viable
para mejorar el desempeño en una empresa pública. En
conjunto, la evidencia explicó que capacitación,
empoderamiento y liderazgo orientado al bienestar se
asociaran con mejores métricas de personal como
productividad, retención y desarrollo, en concordancia con
la magnitud moderada estimada.
Conclusiones
Se comprobó una relación directa, positiva y
estadísticamente significativa entre la gestión de alto
desempeño y los resultados empresariales en las empresas
analizadas. Con una muestra de 80 trabajadores, los
hallazgos mostraron p = 0,000 < 0,05 y un coeficiente de
Spearman de 0,898, magnitud muy alta que permitió
rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis general,
confirmando que mayores niveles de gestión de alto
desempeño se asociaron con mejores resultados globales de
la organización.
En el plano financiero se confirmó una asociación directa
y alta entre la gestión de alto desempeño y los resultados
económicos, con p = 0,000 < 0,05 y un coeficiente de
Spearman de 0,817. Este comportamiento respaldó que el
fortalecimiento de prácticas de alto desempeño se relacionó
con un rendimiento financiero superior, reflejado en una
administración más disciplinada de ingresos y gastos y en
un mejor desempeño de las métricas financieras
observadas.
En los indicadores operativos se verificó una relación
directa y alta con la gestión de alto desempeño, evidenciada
por p = 0,000 < 0,05 y un coeficiente de Spearman de
0,814. La evidencia sostuvo que la adopción de rutinas y
estándares propios de una gestión de alto desempeño se
asoció con mayores niveles de eficiencia, cumplimiento de
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metas y optimización de procesos en las empresas
evaluadas.
Finalmente, en los indicadores de recursos humanos se
observó una relación directa de magnitud moderada, con p
= 0,000 < 0,05 y un coeficiente de Spearman de 0,603. Este
resultado permitió afirmar que impulsar la gestión de alto
desempeño se vinculó con mejores métricas del personal,
particularmente en capacitación, productividad y retención,
aunque con una intensidad menor que la registrada en los
ámbitos financiero y operativo. En conjunto, los hallazgos
delinearon una jerarquía de asociaciones en la que lo
financiero y lo operativo mostraron vínculos más fuertes,
mientras que el componente de recursos humanos mantuvo
una asociación consistente y significativa.
Recomendaciones
A partir de la magnitud de los hallazgos, se recomendó
instituir un sistema de gestión de alto desempeño integrado
y transversal, con gobierno claro, metas anuales y
trimestrales, mapas de procesos críticos y un tablero único
de indicadores financieros, operativos y de recursos
humanos. Se planteó operar con ciclos formales de revisión
quincenal y mensual, análisis de causas raíz para brechas,
gestión de riesgos vinculada a los objetivos y auditorías
internas que verificaran el cumplimiento. También se
sugirió digitalizar el seguimiento de indicadores, iniciar
con pilotos en unidades clave y escalar gradualmente con
presupuesto, responsables y plazos definidos.
En el frente financiero se propuso fortalecer la planeación
y la presupuestación por unidades de negocio, implementar
contabilidad de costos por producto y por cliente, y afianzar
la disciplina de caja mediante metas de cobranza y de
rotación de inventarios. Se recomendó calcular márgenes y
punto de equilibrio por línea, revisar gastos con
periodicidad mensual, negociar acuerdos comerciales con
cláusulas de actualización de costos y someter las
inversiones a criterios explícitos de retorno y de
recuperación. Con estas prácticas se buscó sostener el
vínculo observado entre gestión de alto desempeño y
resultados económicos.
Para los indicadores operativos se sugirió estandarizar
procesos con manuales y tiempos objetivo, fortalecer el
mantenimiento planificado y la gestión de repuestos, y
consolidar controles de calidad que previnieran reprocesos.
Se recomendó reducir tiempos de cambio, balancear cargas
de trabajo, mejorar la programación de producción y
coordinar estrechamente con abastecimiento y proveedores
críticos. Resultó pertinente trabajar con tableros diarios de
desempeño por célula o área, reuniones cortas de
seguimiento al inicio del turno y cierres con lecciones
aprendidas para asegurar eficiencia, cumplimiento de
metas y optimización de procesos.
Respecto a los indicadores de recursos humanos se
aconsejó consolidar un sistema de gestión del desempeño
con objetivos individuales alineados a los resultados del
negocio, evaluaciones trimestrales y retroalimentación
efectiva. Se recomendó diseñar planes de formación por
roles, rutas de desarrollo y reconocimiento explícito a los
equipos que alcanzaran metas, junto con incentivos ligados
a resultados y buenas prácticas. Finalmente, se planteó
monitorear clima y bienestar, prevenir la fatiga operativa,
gestionar el ausentismo con indicadores y reforzar la
selección por competencias para mejorar productividad,
aprendizaje y retención del talento.
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con la gestión por resultados en la dirección regional
de Ucayali, 2022. [Tesis de Maestría, Universidad
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Anccasi, D. (2022). Gestión Pública por Resultados (GPR)
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https://repositorio.unh.edu.pe/items/9658f8d4-b3ac-
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Bernal, I., Pedraza, N. y Castillo, L. (2020). El capital
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